Seção 1 · O Problema
A RSMI vendia equipamentos de telefonia profissional para empresas, com uma linha de produtos que incluía sistemas IP-PBX, telefones físicos, headsets e toda a infraestrutura técnica que uma empresa de médio porte precisa para operar a comunicação interna e externa do negócio. O comprador típico era o gerente de TI ou o próprio dono da empresa, alguém que estava ativamente comparando especificações técnicas, faixas de preço e fornecedores antes de tomar uma decisão de compra. O ticket médio girava em torno de R$ 1.000 por unidade, com os negócios frequentemente envolvendo a venda de várias unidades em uma única operação para uma mesma empresa.
Quando a RSMI procurou a Loocro, o tráfego pago já não era um experimento de crescimento dentro da operação. Era o motor principal de aquisição de novos clientes, e o pipeline comercial dependia diretamente do fluxo de leads qualificados que esse motor entregava semana a semana. Sem um fluxo consistente chegando, o pipeline secava em poucas semanas e o time comercial ficava parado, sem com quem conversar. E o tempo de um time comercial consultivo é caro demais para ser gasto perseguindo lead que não tem como comprar.
O desafio tinha duas camadas que precisavam ser resolvidas ao mesmo tempo. A primeira era que telefonia corporativa é uma compra técnica e de alta consideração, o que significa que o comprador certo é um perfil bem específico e não pode ser substituído por volume bruto de lead. A segunda era que a economia operacional do negócio exigia que o CPL ficasse abaixo de um teto que permitisse ao time comercial trabalhar com margem suficiente para fechar venda com lucro. Colocar a pessoa certa na frente da marca, no momento certo da decisão de compra, e a um custo que fizesse a conta do negócio fechar do outro lado. Esse era o trabalho que precisava ser feito.
Seção 2 · O Diagnóstico
Três pontos guiaram a estratégia desde o início da parceria.
01Volume de leads nunca foi o problema da RSMI. Qualidade do lead era a verdadeira alavanca.
Gerar leads de equipamento de telefonia, em volume bruto, não é uma tarefa difícil quando o conceito de "lead" é definido de forma frouxa, sem critério de qualificação claro por trás. Gerar leads que o time comercial vai, de fato, ligar de volta com a expectativa de avançar uma conversa, isso é significativamente mais difícil, e essa é a métrica que de fato sustenta a operação do negócio. A taxa de qualificação validada pelo time comercial precisava ser o padrão operacional desde a primeira semana de operação. O benchmark de mercado em B2B costuma ficar entre 25% e 45%, e a Loocro estabeleceu, junto com a RSMI, um piso de 60% como critério desde o início.
02Google e Meta precisavam cumprir papéis estruturalmente diferentes dentro do funil.
O Google tinha a função natural de capturar a intenção ativa de compra: gerentes de TI e donos de empresa buscando modelos específicos de equipamento, comparando marcas no mercado, avaliando fornecedores antes de tomar uma decisão. O Meta tinha uma função complementar: construir alcance entre tomadores de decisão que se encaixavam no perfil de comprador da RSMI, mas que ainda não tinham começado a buscar a solução de forma ativa. Rodar os dois canais sob a mesma lógica de campanha, com o mesmo criativo e a mesma estratégia de lance, significaria deixar sinal de qualidade não aproveitado em ambos os lados da operação.
03O teto de CPL era inegociável desde o primeiro mês de operação.
Com o ticket médio do negócio em torno de R$ 1.000 por unidade e o tempo do time comercial consultivo como o custo variável por trás de cada venda fechada, o CPL precisava ficar abaixo de um patamar específico para que os fundamentos econômicos da operação se mantivessem saudáveis. A Loocro estabeleceu, com a RSMI, regras claras de alocação de orçamento que previam o corte imediato de qualquer campanha que ultrapassasse esse teto por mais de duas semanas seguidas, sem espaço para exceção. A disciplina de respeitar o teto vinha antes da paciência com o algoritmo, e foi essa disciplina que protegeu a margem do negócio ao longo dos dezoito meses.
O diagnóstico final se resumiu a três movimentos contínuos: construir motores paralelos calibrados para intenção ativa e para alcance de audiência respectivamente, sustentar a taxa de qualificação acima de 60% desde a primeira semana de operação, e tratar o CPL como teto inflexível ao longo de toda a parceria, em vez de tratá-lo como um alvo a ser perseguido na média.
Seção 3 · O Que Mudou
A operação foi construída em torno de duas frentes de aquisição rodando em paralelo, com Google e Meta cumprindo funções distintas dentro do funil da RSMI.
Google Ads, calibrado para capturar a intenção ativa de compra.
Campanhas de busca calibradas em torno de modelos específicos de equipamento, nomes de marcas conhecidas no mercado de telefonia profissional e especificações técnicas que os compradores costumavam pesquisar antes de tomar uma decisão. Os gerentes de TI e donos de empresa que estavam ativamente comparando soluções de telefonia encontravam a RSMI exatamente no momento dessa pesquisa.
Meta Ads, calibrado para construir alcance dentro do perfil de comprador.
Segmentações montadas em torno de tomadores de decisão em setores que se encaixavam no perfil típico de cliente da RSMI (empresas de porte médio, lideranças de áreas de serviços e operações), pessoas que ainda não tinham começado a buscar a solução por conta própria, mas que correspondiam ao perfil de futuro cliente da empresa.
Mês a mês, o orçamento entre os dois canais era realocado com base em qual deles estava produzindo, naquele momento específico, os leads mais qualificados ao menor custo de aquisição. O objetivo da operação nunca foi gerar volume bruto de impressão ou de clique, e sim entregar conversas qualificadas nas mãos do time comercial, semana após semana de operação.
O ciclo de feedback de qualificação rodava semanalmente entre os dois lados da parceria. O time comercial reportava o que estava chegando em termos de qualidade do lead, as campanhas eram ajustadas com base nesse retorno, e a taxa de qualificação se manteve acima de 60% ao longo dos dezoito meses inteiros que a parceria durou.
Seção 4 · As Métricas
Os números abaixo mostram dez meses consecutivos de operação documentados em detalhe, entre julho de 2023 e abril de 2024, dentro da janela de dezoito meses totais da parceria. A consistência da operação aparece na ausência de meses ruins, mais do que na presença de meses excepcionais.
| Mês |
Leads gerados |
CPL médio |
| Jul/2023 | 206 | R$ 51,60 |
| Ago/2023 | 241 | R$ 43,20 |
| Set/2023 | 272 | R$ 47,90 |
| Out/2023 | 203 | R$ 63,75 |
| Nov/2023 | 165 | R$ 75,70 |
| Dez/2023 | 178 | R$ 66,40 |
| Jan/2024 | 207 | R$ 65,80 |
| Fev/2024 | 157 | R$ 76,75 |
| Mar/2024 | 217 | R$ 59,15 |
| Abr/2024 | 136 | R$ 70,40 |
| Total / média | 1.982 leads | R$ 60,25 médio |
| Métrica acumulada (10 meses documentados) |
Valor |
| Total de leads gerados | 1.982 |
| Taxa de qualificação validada com o time comercial | > 60% durante todo o período |
| CPL médio do período | R$ 60,25 |
| Investimento total em mídia | R$ 120 mil |
| Pipeline de oportunidade gerado | R$ 2 milhões |
| Tempo total de parceria | 18 meses · 10 meses documentados em detalhe |
Como ler essa tabela:
São, em média, aproximadamente 198 leads qualificados gerados por mês ao longo de dez meses consecutivos, com mais de 60% desses leads passando pelo crivo de qualificação do time comercial todo mês. Em torno de R$ 60 para colocar um comprador qualificado em frente ao time comercial da RSMI, e com o ticket médio do negócio girando em torno de R$ 1.000 por unidade, os fundamentos econômicos da operação se sustentaram durante todo o período. O pipeline de oportunidade gerado a partir de R$ 120 mil de investimento em mídia foi de aproximadamente R$ 2 milhões. A operação não apenas gerou volume de lead, ela sustentou esse volume de forma consistente ao longo de toda a janela documentada: dez meses consecutivos de operação, nenhum mês abaixo de 136 leads gerados, e o CPL nunca ultrapassando o patamar de R$ 76,75 mesmo nos meses de variação sazonal mais difícil.
Seção 5 · O Impacto no Negócio
A RSMI não construiu uma operação de marketing que rodava ao lado do negócio principal. A operação que a Loocro montou virou, ao longo dos dezoito meses de parceria, o motor principal de aquisição de clientes que sustentava o crescimento da empresa.
Quando uma empresa B2B passa a depender, em primeiro plano, de um pipeline alimentado por mídia paga, a integridade desse pipeline deixa de ser uma questão de marketing isolado e passa a ser, na prática, a própria integridade da operação comercial. Duas semanas de queda no volume de leads qualificados, em uma operação assim, não é um problema da agência ou da campanha. É um problema direto de receita do mês, e em alguns casos, de meta do trimestre inteiro. O motor de growth da RSMI precisava segurar esse fluxo, semana após semana, durante os dezoito meses inteiros da parceria, enquanto a empresa, em paralelo, trabalhava em preparações estratégicas que culminariam, no fim, na venda do negócio.
E segurou. O time comercial recebeu pipeline consistente ao longo de todo o período, o negócio cresceu em ritmo previsível mês a mês, e quando a venda da empresa finalmente aconteceu, o comprador da operação estava adquirindo não apenas uma carteira de clientes existentes, mas um motor de aquisição de novos clientes que continuava funcionando dentro da estrutura comprada.
Um sistema de growth que sobrevive à saída do fundador e ainda gera valor para o próximo dono do negócio é, talvez, a forma mais concreta de validação operacional que uma parceria entre cliente e agência pode produzir.
